目前，印刷行業正處于深度沖擊和差異化時期，也是大企業整合資源、快速發展的戰略機遇時期。印刷廠是如何發展的？如何持續增長(cháng)？每個巨人的領導者都必須面對三個關于增長(cháng)的命題。規模經濟可(kě)以提高生産效率，有效降低成本。這是每個進入大俱樂部的企業的紅利增長(cháng)。事實上，我們想強調的是，規模經濟是一個動态的過程。沒有最好的，隻有更好的。
最近的例子是聯合印刷技(jì )術對商業印刷市場的洗禮。從名片到單張紙，新(xīn)技(jì )術革命大大提高了效率，降低了成本。大型商業印刷廠的規模從幾千萬元擴大到幾億元，甚至有幾十億家企業。組合技(jì )術可(kě)以用(yòng)于包裝(zhuāng)和印刷嗎？目前，自粘标簽已經開始嘗試。當紙箱包裝(zhuāng)成為(wèi)實驗稻田時，這是業界非常關注的問題。一旦在這一領域取得有效突破，規模造成的重組将增加另一場激烈的戰鬥。
因此，如何把握技(jì )術變革，積極演繹商業模式變革，不斷走出新(xīn)的規模，是企業擴張時必須考慮的問題。
其次，關于專業化。
一般而言，大企業是需要解決單一産品生産有效組織問題的複雜企業。每一個生産線(xiàn)單元和單一産品工廠都需要通過專業生産來提高效率。但是，檢驗管理(lǐ)模式和智慧的關鍵在于如何在這些生産線(xiàn)單元和單一産品工廠之間形成組合，不僅保證了專業生産水平，而且最大限度地提高了組合的規模和經濟效益。
通過商業合同、聯盟或資本合作(zuò)？是内置的還是外部的？不同的模式和機制導緻不同規模的巨型企業。
據報道，由于大量的專業合作(zuò)工廠為(wèi)其服務(wù)，并建立了密切的合作(zuò)關系，日本凸版印刷之所以能(néng)夠成為(wèi)全球巨頭。
因此，企業在擴張過程中，必須考慮如何建設供應鏈，如何成為(wèi)良好的供應鏈所有者，如何構建生态系統，如何保證整個供應鏈的協調增長(cháng)。
無論是為(wèi)了避免風險，“把雞蛋放在不同的籃子裏”；多(duō)元化是大企業為(wèi)了抓住機遇而普遍采用(yòng)的一種管理(lǐ)方法，即“東不亮，西不亮”。關鍵是中西印刷巨頭在多(duō)元化路徑的選擇上有很(hěn)大的差異。
大部分(fēn)西方印刷巨頭都是垂直整合的。前端延伸到客戶的産品和服務(wù)領域，後端延伸到原材料産品或行業，沿着主營業務(wù)線(xiàn)和核心技(jì )術來回延伸。然而，國(guó)内印刷巨頭正在走一條複雜多(duō)樣的道路，新(xīn)的業務(wù)線(xiàn)往往與他(tā)們的主營業務(wù)無直接關系。
需要提醒的是，一些國(guó)際企業在20到30年前經曆了一條複雜多(duō)樣的道路。為(wèi)什麽這種熱潮正在消退，為(wèi)什麽這些企業重新(xīn)專注于自己的主營業務(wù)，努力建立一個集成的上下遊産業鏈，值得我們認真研究和考慮。
因此，在縱向一體(tǐ)化的過程中，企業在成長(cháng)過程中必須考慮如何選擇多(duō)元化的道路，是否專注于主營業務(wù)，不斷創造核心競争力。
今年，中國(guó)印刷包裝(zhuāng)企業前100名中首次出現100億家企業，這是目前國(guó)内印刷企業的規模基準。中國(guó)印刷企業能(néng)發展到什麽程度？與國(guó)際印刷集團最高規模1000億元相比，發展空間巨大，挑戰巨大。正确理(lǐ)解規模、專業化、多(duō)元化三個命題，将有助于中國(guó)企業更快、更穩定地成長(cháng)，更早地站在世界舞台上。
